联合作业会议的功效

联合作业会议的功效
福特的逆转胜

2006年,穆拉利在将大半职涯都贡献给波音(Boeing)后,转而加入福特汽车。当时他所面临最重要的不确定性是:福特汽车能否继续生存。当日本的竞争对手横扫美国市场,并实现高额获利时,福特汽车不只面临市场萎缩,获利也正在流失。另外,通用汽车与克莱斯勒可能会宣告破产,也为福特汽车带来更多的压力,因为宣告破产将让这两家公司卸下债务,如此一来,它们就可以採取更具攻击力的订价策略,但是福特汽车的巨额债务却还列在资产负债表上。执行长暨董事长福特(Bill Ford)告诉董事会,公司需要新的执行长,而且如果有必要的话,他愿意辞去董事长一职。如果公司宣告破产,福特家族就会失去控制权。

穆拉利上任的第一週,每週四推行联合作业会议,并命名为「营运计画检讨会」(business plan review, BPR),要求所有资深主管都必须参与,这些人因而大感震惊,因为他们早已习惯用完全不同的节奏做自己的事。他们习惯参与「会议週」,也就是每个月有五天不中断的聚会,这是典型不具成效、不坦率又没担当的风格。营运计画检讨会议在每週四召开,从不间断,而且穆拉利也利用这个会议把高阶团队转型为变革代理人。他把规则说得相当清楚:有关公司翻转目标的进度报告必须简洁而诚实,是基于事实,而非办公室政治或人格特质。这就是会议的主导原则。「我的管理系统的基本规则是,清楚的共事原则、实际演练及被期待的行为。」穆拉利说道。出席是强制性的。某个团队成员告诉我,有个在美国以外国家工作的高阶主管询问穆拉利自己是否必须出席。穆拉利告诉对方,他可以选择出席,也可以选择⋯⋯穆拉利不必把话说完,对方就明白了。

穆拉利运用营运计画检讨会议提升团队的知觉敏感度。「我们会谈论时下全世界的商业环境,好比经济状况、能源与科技、全球的劳动力、政府的关係、人口统计学的趋势、竞争对手正在做的事、我们的顾客有什幺状况等。」他在接受麦肯锡採访时表示:「当然,我们经常全在那里,那是工作的一部分,就在那里环游世界。营运计画检讨会议程序则是一切的基础,提供一扇观察世界的窗,整个团队都知道正在发生的每件事,然后我们进一步讨论这些趋势可能的发展。向前看是很重要的,除了顾客现在重视的事以外,我们还会谈论更多。我们谈论的是,全世界即将改变顾客未来关注重点的力量。」

在穆拉利为福特汽车研拟的五年综合策略与计画中,福特汽车必须採取迈向新路线的步骤,而这个会议在促成这些步骤的执行力和当责也不可或缺。每一次的会议都包含複诵一次共同目标,并且有纪律的重新检视营运目标,这些都被显示在墙上的图表中,并以红色、黄色或绿色标出,还有负责该项成果的领导团队成员照片。这间房间就像是棒球队的球场。一週又一週,过去一週以来的进展,或是尚未做到、应该达成的进展,都会在图表上显示给所有的人观看。

瓶颈因而一一浮现,穆拉利也会当场解决。各个单位进行的任何改变所带来的冲击,其他单位都会同时看到。在主管都习惯把资讯保留在自己手上的世界中,这种分享资讯的方法可能是全新的经验,但在大家适应后就会知道它的价值。

穆拉利要求大家在会议中要彼此尊重,并且共同解决问题,他的责任是让每个人都成为打团体战的球员,也因此强化团队合作的重要性。「这个会议的责任是协助每个团队成员把红标改为黄标与绿标,并且每一年都能增加获利和现金流。」穆拉利解释道15。在某次早期的营运计画检讨会议中,福特汽车的美洲区主管费尔兹(Mark Fields)鼓起勇气,承认前卫的油电混合车推出发生问题,穆拉利大力嘉许他的坦率,接着冷静的询问团队成员道:「有谁可以帮忙?」现场的回应令人非常欣慰,大家自愿提供建议、资源及改变优先事项排序,来协助促成这件事。穆拉利推动转型时,来自旧福特汽车的高层团队全部留任,只有几个人退休、一个人因为找到更好的工作而离职,还有一个人被解聘。但是,大家的心态全都改变了,决策更快速,行动也彼此协调。大家对这项有意义的成就都极为满意。更重要的是,营运计画检讨会议显然把部门主管训练成整个公司的领导者,并测试他们是否準备好承担更重大的任务,如损益中心的总裁、某个国家的经理等。举例来说,费尔兹就成为福特汽车现任的执行长。

要把组织变得敏捷,没有比联合作业会议更好的方法。在结构不确定性的时代中,这是必要的方法。

摘自《攻击者优势》

数位编辑整理:林彦杰

Photo:Lars Plougmann, CC Licensed.

上一篇:
下一篇: